ТОП-9 найбільших провалів стартапів в історії: чому вони нас вчать

Провали рідко обговорюють так само охоче, як перемоги. А дарма: адже саме вони показують, які помилки вбивають бізнес найшвидше. Історія знає тисячі випадків, коли бездоганний на вигляд продукт миттєво втрачав сотні мільйонів доларів. Чому так відбувається?

⚡️ У цій статті ми зібрали десять найгучніших провалів цього століття — серед них будуть кейси Juicero, WeWork, Theranos, Solyndra та багато інших. Читайте уважно: це фактично підручник про те, як не загубити свій проєкт.

Amp’d Mobile

У 2005 році Amp’d Mobile з’явився на ринку як новий мобільний оператор із доволі сміливою ідеєю: об’єднати зв’язок із розвагами 📞

Компанія обіцяла користувачам доступ до серіалів, музики й ігор прямо в телефоні — і, зауважте, це відбувалося задовго до поширення YouTube і Netflix. Недивно, що інвестори повірили в цю ідею, вклавши в проєкт сотні мільйонів.

У сухому підсумку картина виглядала так:

• у 2005 році — гучний запуск проєкту, залучено близько $400 млн інвестицій;
• до 2007 року — до 200 тисяч клієнтів;
• влітку 2007 — банкрутство і повне закриття.

Здавалося б, усе йшло ідеально: була свіжа ідея, були гроші й підтримка великих брендів. Але насправді бізнес не витримав на ринку навіть двох років і став хрестоматійним прикладом занадто амбітного стартапу.

Що пішло не так

👀 Історія Amp’d Mobile показує, що навіть за великих вкладень стартап може загинути, якщо не вибудувані базові бізнес-механіки.

Помилки компанії можна звести до кількох пунктів:

1. Агресивне зростання без перевірки фінансової стійкості клієнтів. Компанія пропонувала кредитні періоди й у результаті зіткнулася з тим, що майже половина абонентів просто за них не платили.
2. Слабкий контроль за витратами й відсутність дисципліни в управлінні грошима. За інвестицій у сотні мільйонів компанія згоріла на банальному касовому розриві.
3. Недооцінка базової інфраструктури. Технічна база й процеси білінгу не впоралися з навантаженням, що закономірно вдарило по довірі та партнерах.
4. Залежність від одного великого партнера. Verizon із опори швидко перетворився на джерело критичної вразливості: борги перед ним стали одним із факторів закриття.

Бізнесу варто винести важливий урок: якщо продукт орієнтований на масовий ринок, не можна ігнорувати платоспроможність клієнтів, фінансову дисципліну та міцний фундамент в операційній частині. Інакше, як бачите, вас не врятують навіть сотні мільйонів інвестицій.

Juicero

🥤 Juicero планувався як преміальний гаджет для тих, хто хоче отримувати свіжовичавлений сік у форматі підписки. Компанія продавала прес за $400 і фірмові пакети з подрібненими фруктами. Ідея полягала в тому, що користувач вставляє пакет у пристрій, підключає його до Wi-Fi, сканує QR-код і отримує свіжий напій за кілька хвилин.

Усе виглядало красиво й технологічно, тому інвестори одразу сприйняли ідею позитивно: проєкт зібрав $120 млн від Alphabet та інших венчурних фондів.

Але невдовзі з’ясувалося, що весь цей розумний процес просто безглуздий. Пакет можна було просто стиснути руками й отримати той самий сік — без необхідності:

• використовувати пристрій;
• доступ в інтернет;
• оформляти підписку;
• завантажувати застосунок.

Спочатку Juicero позиціонувався як інновація, але дуже швидко став інтернет-мемом: користувачі платили більше, отримували менше контролю й залежали від нав’язаних умов. Додайте до цього збиткову юніт-економіку й дорогу розробку заліза — і маємо класичний провал.

Історія Juicero наочно показує, як можна зібрати сотні мільйонів інвестицій і залишитися з продуктом, який нікому не потрібен. Щоб уникнути цього сценарію, важливо перевіряти попит і вчитися створювати пропозиції, що вирішують реальні болі людей.

Саме про це ми говоримо на курсі «Товарний бізнес на маркетплейсах» — там ми даємо вам покрокову систему виходу на ринок, щоб ви могли швидко зрозуміти, як будувати продажі навколо реальної цінності.

Що пішло не так

👀 Цей провал пов’язаний не з відсутністю технологій, а швидше з браком логіки цінності. Команда вклала ресурси в контроль та обмеження, а не у вирішення реальної задачі користувача. Помилки Juicero корисні саме тим, що їх можна розпізнати на ранніх етапах будь-якого продукту — від кухонних гаджетів до SaaS.

Коротко їх можна сформулювати так:

1. Складність без вигоди. Пристрій додав Wi-Fi, QR і DRM, але не покращив саму роботу, яку хоче виконати користувач. Коли ручний спосіб дає той самий результат швидше й дешевше, складність стає антимаркетинговою.
2. Штучна прив’язка до екосистеми. Закриті пакети, онлайн-перевірка та залежність від постачання — це не турбота про клієнта, а контроль. Споживач відчуває маніпуляцію й голосує проти бренду.
3. Негативна юніт-економіка. Висока собівартість преса й слабка маржа на витратних матеріалах не витягували модель. Якщо ви втрачаєте гроші на кожному продажі, масштабування лише пришвидшить касовий розрив.
4. Помилка ціни й позиціонування. Преміальний цінник не підкріпили унікальною перевагою в досвіді. Ціна має пояснюватися відчутним виграшем (часом, смаком, зручністю, статусом), а тут його не було.
5. Недостатня перевірка гіпотез у реальному контексті. Прості польові тести з цільовою аудиторією одразу виявили б недолік.

Підсумок цих уроків прозорий: не ускладнюйте там, де цінність не зростає, і ніколи не будуйте модель на обмеженнях клієнта. Краще вкладіться в тести реальності, порівнявши продукт із найпростішим ручним способом, прорахувавши юніт-економіку та перевіривши готовність платити до масштабування.

Якщо ви не виграєте хоча б в одному з трьох факторів — швидкість, зручність, вартість володіння — продукт потрібно переробити, а не просувати. Саме такої дисципліни не вистачило Juicero, і саме вона відрізняє успішні смарт-пристрої від дорогих і непотрібних іграшок.

Pay By Touch

На початку 2000-х Pay By Touch обіцяв революцію в роздрібних платежах. Компанія пропонувала біометричну автентифікацію в магазинах: клієнт прикладає палець — і покупка оплачена. Для свого часу це виглядало як прорив і чудова альтернатива карткам і готівці 💵

Інвестори повірили в ідею й дали проєкту майже пів мільярда доларів. Але чим більше грошей надходило, тим швидше компанія котилася до катастрофи.

Особистість засновника Джона Роджерса стала символом цього провалу. У нього вже був сумнівний послужний список:

• закрита практика хіропрактики;
• судові позови;
• проблеми з наркотиками.

Але інвестори заплющили очі на минуле й вклалися в красиву ідею. До 2007 року, попри сотні мільйонів, бізнес опинився в кризі: витрати зростали, а доходи залишалися мізерними.

Збиток у 2007 році склав $137 млн при виручці $600 тис., а

у 2008 році компанія припинила роботу. Так Pay By Touch став прикладом того, як чудова технологія може загинути через слабке управління й ігнорування очевидних червоних прапорців. Сьогодні Apple і Google Pay — це вже норма, але цю технологію на ринок вивели інші гравці.

Що пішло не так

👀 Історія Pay By Touch корисна ще й як урок про те, що жодна технологія не рятує від хаосу в управлінні. Стартапи часто роблять ставку на ідею, але реальна стійкість залежить від якості управління та прозорості процесів.

Загалом, помилки компанії можна підсумувати так:

1. Ігнорування due diligence. Інвестори практично не перевірили біографію Роджерса, хоча в нього були серйозні правові й особисті проблеми. Помилка відбору лідера обернулася фатально для компанії.
2. Хаотичне витрачання коштів. Сотні мільйонів пішли на скупку конкурентів і роздутий штат, без чіткої стратегії розвитку продукту й монетизації.
3. Дисбаланс між витратами та доходами. Компанія витрачала мільйони, а її доходи залишалися мікроскопічними, що швидко призвело до касових розривів.
4. Управлінська токсичність. Скандальні дзвінки інвесторам, емоційні зриви й відсутність конструктивного діалогу зробили неможливим порятунок проєкту.
5. Втрата фокусу на продукті. Замість відпрацювання бізнес-моделі компанія загрузла в іміджі, угодах і масштабуванні без реального попиту.

Як бачите, навіть сильна ідея може загинути в руках слабкого лідера. Тому інвесторам украй важливо перевіряти не лише ринок і продукт, але й команду, а особливо — її засновника. Для підприємців висновок ще пряміший: жодна технологія не перекриє діру в менеджменті вищої ланки.

Jawbone

Спочатку компанія Jawbone займалася виробництвом Bluetooth-гарнітур і динаміків, а потім зробила ставку на ринок фітнес-браслетів і трекерів здоров’я. На момент старту ідея здавалася перспективною: тоді люди все частіше дбали про фізичну активність, і ринок тільки формувався. Інвестори також повірили в проєкт і вклали в нього понад $1,2 млрд 🔥

Але навіть із такою підтримкою Jawbone постійно виглядала слабшою за конкурентів. Найбільший із них — Fitbit — швидше займав ринок, пропонуючи дешевші й зрозуміліші продукти. Спроби Jawbone виділитися через дизайн і додаткові функції не рятували, адже вартість усе одно була вищою, а функціональність — сумнівною.

І це чудовий приклад того, як навіть за великих інвестицій і цікавого продукту компанія не витримує тиску ринку. Апартне забезпечення занадто дорого обходиться у виробництві й просуванні, а без швидкої адаптації до попиту конкуренти миттєво обганяють і витісняють.

Що пішло не так

👀 Jawbone цікавий тим, що їхній провал стався не через повну відсутність продукту чи ідей, а через те, що вони просто не зуміли впоратися з динамікою ринку.

Це особливо показово для тих, хто працює в капіталомістких нішах: ви можете бути інноваційними, але якщо конкуренти швидші, дешевші й ближчі до споживача, ваша перевага зникає.

До краху Jawbone призвели 4 ключові недоопрацювання:

1. Недостатня відповідність продукту ринку. Jawbone не зумів створити пропозицію, яка масово вирішувала потреби користувачів так само чітко, як у конкурентів.
2. Програш у ціновій конкуренції. Fitbit утримував доступний сегмент, а Jawbone не зміг запропонувати адекватну альтернативу за співвідношенням ціни та цінності.
3. Розпилення ресурсів на судові тяжби. Конфлікти з Fitbit лише забирали час і гроші, не приносячи відчутних переваг.
4. Тягар капіталомісткого бізнесу. Апартне забезпечення потребує високої точності та великих витрат, тому будь-які помилки коштують дорого і зменшують шанси бізнесу на виживання.

Підприємці можуть винести для себе головний урок: інновація сама по собі не гарантує успіху. На конкурентних ринках важливіші швидкість адаптації, продумана цінова стратегія й готовність грати на умовах клієнта. Якщо ви інвестуєте в залізо, потрібно бути особливо дисциплінованими, адже в такому дорогому сегменті допущені помилки не прощаються.

Go.com

Наприкінці 90-х років, на піку дотком-буму, Disney вирішила створити власний інтернет-портал. Задум був такий: об’єднати весь контент компанії в одному місці й одночасно побудувати пошукову систему. Для цього Disney придбала Infoseek, вклала в проєкт понад $1,1 млрд і запустила бренд Go.com 🪄

Однак від самого початку все складалося невдало. Логотип порталу виявився занадто схожим на логотип Goto.com — конкуруючої пошукової системи. Суд Disney програла, що вдарило по іміджу й змусило змінювати айдентику.

До речі, паралельно з цим Go.com також не зміг закріпитися як повноцінний пошуковик чи портал, адже користувачі йшли до Yahoo і Google. І це особливо прикро звучить у контексті того, що:

• у Go.com спочатку було інвестовано $1,143 млрд;
• вони програли судовий процес Goto.com щодо логотипа;
• проєкт довелося закрити у січні 2001 року й звільнити близько 400 співробітників.

Провал Disney з Go.com — хороший приклад того, як навіть досвідчені й великі корпорації можуть програти, якщо вони ігнорують логіку ринку й чіпляються за гучне ім’я.

Хочете глибше розібратися в тому, як подібні когнітивні викривлення можуть заважати бізнесу? Ми написали окрему статтю «Як «упередження виживання» в бізнесі та продажах заважає вам рости» — вона допоможе вам вчасно помітити пастки мислення й вибудувати стратегію, яка працюватиме навіть у нестабільних умовах.

Що пішло не так

👀 Історія Go.com показує, що гроші й бренд не гарантують успіху, якщо стратегія й продукт не витримують конкуренції. Disney зайшла на ринок інтернету з мільярдом доларів, але програла тим, у кого було менше ресурсів, зате більше фокуса й розуміння аудиторії.

А проблема полягала в:

1. Відсутності унікальної ціннісної пропозиції. Go.com не зміг запропонувати користувачам того, чого вони не могли отримати у Yahoo чи Google.
2. Юридичних помилках і слабкому захисті бренду. Конфлікт із Goto.com показав, що навіть корпорація може програти через неуважність до базових питань айдентики.
3. Повільності й бюрократії. Disney діяла як корпорація, а не як гнучкий гравець інтернет-ринку, і швидко програла у швидкості адаптації.
4. Відсутності стратегічної фокусованості. Спроба зробити все й одразу перетворила портал на неструктурований продукт, який не утримував користувачів.

Навіть маючи гроші й сильний бренд, не можна виходити на новий ринок без фокуса, чіткої стратегії й конкурентної переваги. У діджиталі перемагають не гучні імена, а насамперед швидкі й зручні рішення для користувача.

Solyndra

Solyndra виходила на ринок як перспективний виробник тонкоплівкових сонячних панелей. На відміну від конкурентів компанія відмовилася від використання полікремнію, який у 2008 році коштував до $400 за кілограм і перебував у глобальному дефіциті 🔎

На тлі нестачі сировини це рішення виглядало особливо привабливим, адже панелі Solyndra були дорожчими, але обіцяли незалежність від нестабільних поставок.

Однак ринок змінився занадто швидко:

• виробництво полікремнію різко зросло;
• ціна впала до $50 і нижче;
• разом із цим зникла конкурентна перевага Solyndra.

Китайські компанії почали масово виробляти дешеві сонячні панелі, і продукт Solyndra перестав бути економічно виправданим. Навіть державна підтримка у вигляді кредитів не врятувала: компанія стала символом провалу green-проєктів.

У результаті Solyndra увійшла в історію як приклад компанії, чия бізнес-модель виявилася занадто залежною від зовнішніх факторів. Коли ключовий елемент стратегії знецінився, вона не змогла адаптуватися й вижити.

Що пішло не так

👀 Кейс Solyndra показує нам, що навіть правильна ідея може потонути у зміні ринкових умов. Їх підвели:

1. Ставка на тимчасову перевагу. Компанія вибудувала модель навколо дорожнечі полікремнію, але не врахувала, що зростання пропозиції швидко змінить баланс.
2. Відсутність гнучкості в стратегії. Solyndra не змогла адаптувати технологію та знизити вартість, коли ринок змінився.
3. Ігнорування конкурентного тиску. Китайські виробники оперативно зайняли нішу з дешевшою продукцією та витіснили Solyndra.
4. Залежність від політичної підтримки. Взяті державні кредити трохи відклали крах, але не вирішили базових проблем бізнесу.

Не можна будувати компанію тільки на тимчасовій перевазі: потрібно завжди враховувати сценарії зміни ринку й заздалегідь готувати стратегію адаптації. Ціна на сировину, нові технології чи посилення конкурентів можуть обнулити вашу особливість швидше, ніж здається.

Better Place

Ідея стартапу Better Place свого часу виглядала надзвичайно сміливою та футуристичною. Компанія пропонувала збудувати глобальну мережу станцій для заміни акумуляторів електромобілів, де замість довгої зарядки водій міг би за кілька хвилин отримати новий повністю заряджений блок 🚗

На перший погляд — це рішення головного болю тодішнього ринку: повільної зарядки та відсутності інфраструктури. Однак у концепції від самого початку було занадто багато обмежень:

• потрібні були спеціальні автомобілі, сумісні з системою заміни;
• більшість автовиробників не були готові заради цього змінювати дизайн і стандарти;
• технологія батарей розвивалася швидше, ніж будувалася інфраструктура Better Place: зарядка ставала швидшою, ємність — більшою, а потреба в дорогоцінній глобальній мережі станцій зменшувалася.

На жаль, Better Place стала прикладом того, як можна вкласти сотні мільйонів у рішення, яке виявилося громіздким і непотрібним.

Що пішло не так

👀 Історія Better Place показує, що не кожне технічно витончене рішення реально потрібне ринку. Іноді продукт вирішує проблему, яка зникне сама по собі в міру розвитку технологій, і в таких випадках величезні інвестиції не рятують, а лише збільшують масштаб втрат.

Проблема компанії полягала в кількох слабких зонах:

1. Неправильна постановка проблеми. Основний біль — повільна зарядка — вирішувався розвитком акумуляторів і зарядних технологій, а не заміною батарей.
2. Обмежений ринок. Для роботи потрібні були спеціальні автомобілі, а виробники не були готові масово їх випускати.
3. Перевитрата коштів без продукту. Інвестиції йшли в інфраструктуру, але попиту з боку покупців майже не було.
4. Відсутність гнучкості в стратегії. Better Place продовжувала будувати станції навіть тоді, коли стало зрозуміло: ринок не приймає модель.

Тому важливо перевіряти не лише чи можете ви вирішити проблему, але й чи існуватиме ця проблема взагалі через 3-5 років. Завжди краще вкластися у рішення, яке буде актуальним завтра.

Theranos

У 2003 році компанія Theranos обіцяла змінити ринок медицини: стартап збирався створити технологію аналізу крові з однієї краплі, який можна робити вдома. Ця ідея здавалася настільки сильною, що в компанію вклали понад $700 млн венчурних інвестицій 🎯

У 2014 році її оцінка злетіла до $10 млрд, а засновниця Елізабет Холмс стала символом нової Силіконової долини. Forbes і Fortune включали її до списків найвпливовіших жінок, а партнерами Theranos ставали такі компанії як Walgreens і Safeway.

Але насправді в компанії не було робочої технології:

• пристрої видавали помилкові результати;
• усередині лабораторій використовувалося звичайне обладнання, замасковане під власні розробки.

Попри це, інвестори продовжували вірити в обіцянки Холмс — харизма й піар працювали краще за будь-які докази. Лише у 2015 році розслідування Wall Street Journal викрило правду, а у 2018 році Theranos офіційно припинила існування.

Що пішло не так

👀 Theranos — хрестоматійний приклад того, як інвестори й ринок можуть захопитися харизмою та обіцянками, ігноруючи перевірку фактів. Помилки тут універсальні й трапляються не лише у біотеху, але й в інших сферах, де обіцянки звучать голосніше, ніж результати.

У Theranos було безліч фатальних помилок:

1. Відсутність прозорості та перевірюваних даних. Компанія не показувала верифікованих досліджень і весь час ухилялася від конкретики. Це головний red flag для будь-якого технологічного бізнесу.
2. Залежність від особистості засновниці. Холмс побудувала культ навколо себе, і інвестори повірили в неї, а не в продукт.
3. Ігнорування перевірки гіпотез. Ні лікарі, ні незалежні експерти не мали доступу до реальних тестів. Ізоляція продукту дозволила брехні довго жити.
4. Сліпа віра інвесторів у хайп. Великі фонди та корпорації вклалися в історію, не вимагаючи ні даних, ні аудиту, і в результаті втратили сотні мільйонів.
5. Обман. Theranos свідомо приховував дефекти, видавав фальшиві результати й продовжував продавати послугу, яка загрожувала здоров’ю пацієнтів.

Хайп не дорівнює успіху. Навіть якщо йдеться про сферу з величезним потенціалом (медицина, енергетика, AI), не можна підміняти факти обіцянками.

WeWork

Компанія Адама Неймана WeWork пропонувала оренду гнучких робочих просторів. До 2019 року оцінка WeWork злетіла до $47 млрд, а IPO готувалося як головна подія року 📈

Але все змінилося за лічені тижні. Потенційні акціонери уважно подивилися на бізнес і побачили:

• що модель збиткова;
• витрати непідйомні;
• корпоративна культура — токсична.

Фінансова документація показала мільярдні збитки, угоди з конфліктами інтересів і повну залежність від нових вливань капіталу. У підсумку IPO провалилося, Нейман пішов із посади, а SoftBank був змушений рятувати компанію.

Історію WeWork досі називають символом hype-економіки — це коли яскрава харизма лідера тимчасово маскує діряву бізнес-модель. Таким чином компанія зуміла залучити мільярди, але не зуміла побудувати бізнес.

Що пішло не так

👀 Жоден маркетинг і жодна харизма засновника не здатні замінити робочу бізнес-модель. Цей кейс особливо важливий для підприємців та інвесторів, адже він наочно демонструє, що зростання заради зростання — тупикова стратегія.

Виділяють 5 ключових помилок стартапу:

1. Збиткова модель. WeWork масштабувала оренду офісів, але кожна нова локація лише збільшувала збитки. Зростання прискорювало падіння.
2. Завищена оцінка. Інвестори накачали компанію грошима, заплющивши очі на економіку.
3. Конфліктні угоди. Нейман здавав власні будівлі WeWork і виводив гроші через пов’язані структури, підриваючи довіру.
4. Токсичне лідерство. Культ особистості, непотизм, скандали й корпоративна вседозволеність створили атмосферу хаосу.
5. Ігнорування людського фактора. Рішення ухвалювалися заради амбіцій засновника, а не заради співробітників, клієнтів чи довгострокових партнерів.

Головний урок, який потрібно винести з цієї історії: ідея «ми будемо рости, а прибуток прийде потім» працює не завжди. Особливо якщо ваш бізнес — не унікальна технологія, а модель із низькою маржинальністю та високою волатильністю. Завжди спочатку йде економіка, і лише потім — масштаб.

Якщо ви уважно вивчили всі 9 історій, то напевно помітили: у кожному випадку компанії втрачали мільйони не через саму ідею, а через помилки у стратегії, управлінні чи виборі продукту.

Про це йтиметься на нашому курсі «Товарний бізнес на маркетплейсах» — там ми вчимо студентів запускати проєкти, перевіряти попит і вибудовувати систему продажів так, щоб гроші не зникали марно. Ознайомтеся з програмою за посиланням вище й почніть будувати бізнес без потрапляння у типові пастки.